Coopérer, c’est construire ensemble
Quelle est la différence entre coopérer et collaborer ? Ne croyez pas que ces mots sont interchangeables : coopérer, c’est tout un art. Nous venons d’organiser deux journées pour faire ses premiers pas dans l’économie de la fonctionnalité et de la coopération sur des projets d’économie circulaire avec Suez et la Métropole de Lyon. On y a pourfendu pas mal d’idées reçues.
Sortir du cadre existant
Selon Carine Bergez, innovation manager chez Suez, la coopération repose sur trois principes.
- D’abord, se donner pour objectif de sortir de la logique de volumes pour aller vers plus de sobriété. Pour cela, on va promouvoir la satisfaction de nos besoins sans passer par la possession. C’est l’économie de la fonctionnalité.
- Ensuite, on va chercher à valoriser la création de ressources immatérielles : compétences, santé, qualité des relations… On apporte des co-bénéfices à d’autres parties prenantes : lutter contre l’isolement des personnes âgées, promouvoir l’insertion… « Pour cela, il faut décaler le regard de son propre modèle économique : qu’est-ce que ça nous apporte ? Il faut regarder d’autres externalités que juste le fait de vendre. »
- Et pour cela, on met en place des formes de coopération multi parties prenantes entre acteurs.
C’est là que la coopération dépasse la notion de partenariat : elle suppose une bonne dose d’empathie avec ses partenaires. « Quand on collabore, on part du cadre existant, explique Joséphine Tallon, responsable chez nous de la filière Les Boucles. Dans la coopération, on va construire le cadre ensemble. Les choses ne sont pas bordées, on accepte de prendre des risques pour créer une œuvre commune sur le temps long. »
Accepter de prendre le temps
Une action de coopération commence à deux ou trois personnes motivées, puis elle peut faire boule de neige. « Les résultats n’arrivent pas tout de suite, précise Carine Bergez. La confiance prend du temps. Mais ce n’est pas incompatible avec la rentabilité. Il faut aligner les objectifs des uns et des autres, partager les bénéfices et les risques. Quelles ressources, quel temps chacun est prêt à y mettre ? C’est à formaliser dès le départ. »
Pour elle, il faut accepter de démarrer à l’aveuglette. « C’est un acte de foi : on ne sait pas trop ce qu’on va produire. On espère créer de la valeur, mais on n’est pas sûrs. On va aussi créer plein de trucs qu’on n’imaginait pas au début. »
Cependant, il faut bien trouver un point de départ. Afin de faciliter la mise en marche du projet de coopération, les partenaires doivent chercher une problématique à résoudre réellement épineuse. « Quel sujet commun pourrit le quotidien de tous ? Cela permet de démarrer avec une intention commune forte. »
Faire ensemble !
Et quoi de plus pénible qu’un outil qui tombe en panne ? Pour Ennemond Payen, fondateur de Boomerang, la coopération est la clé pour révolutionner la réparation professionnelle. « Chaque acteur a ses propres processus. Pour un distributeur, il y a 250 processus de 250 marques à maîtriser pour savoir réparer tous les produits vendus dans son magasin. C’est un énorme irritant qui ralentit tout le système », explique-t-il. Boomerang unifie ces méthodes : en connectant fabricants, distributeurs, eco-organismes et grands comptes sur une seule plate-forme, les délais de réparation sont divisés par trois, comme chez Makita, passé de 18 à 6 jours en 14 mois.
Ennemond a fait l’expérience de cette approche dans le cadre des Boucles avec Suez, pour qui Boomerang devient un outil de RSE et d’économie circulaire. « La puissance de Boomerang, c’est de faire ensemble », insiste-t-il. En connectant 260 fabricants et 35 000 produits, la plate-forme offre une vision claire des dossiers en cours et propose des prix de réparation immédiatement, sans attente de devis.
Boomerang démontre ainsi que la coopération transforme les contraintes en opportunités. « La coopération doit se faire à plusieurs niveaux : on connecte plein d’acteurs », conclut-il, rappelant que cette dynamique est née grâce aux partenaires des Boucles.
Changer le thermomètre
Enfin, il est nécessaire pour l’entreprise d’accepter d’avoir des indicateurs de performance différents. La marque Michelin utilise classiquement comme indicateur de performance les chiffres de vente des pneus. En son sein, une entité s’est mise à expérimenter l’économie de la fonctionnalité à travers la vente de kilomètres parcourus et des services associés. Le service concerné a dû porter un discours sur de nouveaux indicateurs de valeur pour contrer l’impression que ce modèle différent n’était pas rentable.
Mais quand on coopère, les bénéfices de long terme, souvent inattendus, peuvent s’avérer fructueux : obtenir un financement européen, répondre à un besoin de territoire, devenir incontournables… À condition d’en prendre le risque !